Verantwortung im Sinne echter Kundenorientierung hat eine aktive Bedeutung: Alle haben dafür Sorge zu tragen, das das Notwendige und Richtige getan wird, damit die Zufriedenheit des Kunden unter Wahrung der ökonomischen Rahmenbedingungen sichergestellt und Folgekäufe als Resultat der Kundenbindung und / oder Weiterempfehlung erfolgen. So ist sichergestellt, dass Verantwortung in die Zukunft gerichtet ist und nicht als Rechenschaftsbericht für Getanes, oftmals Verfehlungen, verstanden wird. Das Ergebnis eines Verantwortungsverständnisses, welches in die Vergangenheit gerichtet ist (Warum?), zeigt sich in einer alltäglichen, massenhaften Verantwortungsflucht: Kundenanfragen, Kundenprobleme, Kundenreklamationen, Fragen der Gestaltung der Customer Touchpoints werden ergebnislos ignoriert, negiert oder delegiert.

Für den Kunden zählt der berühmte Moment-of-truth – danach nimmt er eine aktuelle Bewertung des gesamten Unternehmens vor. Nicht der Kellner ist unhöflich, sondern „die“ haben es noch nicht einmal nötig zu grüßen. Wenn das Unternehmen geradezu notorisch zugesagte Liefertermine nicht einhält, signalisiert es, dass es dem Kunden keinen adäquaten Wert in Relation zu sich selbst beimisst. Mit der gleichen Selbstverständlichkeit werden Absprachen nicht eingehalten – der Kunde mit seinen Bedürfnissen erfährt eine aktive Missachtung.

Letztendlich entsteht auch durch die Wahrnehmung des Kunden ein „Netzwerk Unternehmen“. Die Leistungen der Mitarbeiter sind in diesem Netzwerk von den Leistungen Dritter abhängig. Wer Verantwortungsflucht begeht, schadet automatisch anderen im Team – so kann Kundenorientierung schnell zu Kundendesorientierung mutieren. Dabei erfordert Kundenorientierung von den Mitarbeitern und Führungskräften sogar ein über den eigenen Bereich hinausgehendes Verantwortungsbewusstsein: wenn Veränderungs- oder Handlungsbedarf im Unternehmen erkannt wird, müssen die Mitarbeiter Initiative ergreifen (können und wollen). Es genügt nicht, dem Anrufer, der schon mehrmals versucht hat, einen bestimmten Kollegen zu erreichen, damit zu vertrösten, es doch bitte später noch einmal zu versuchen.

Es soll an dieser Stelle nicht unerwähnt bleiben, dass Verantwortung immer auch mit Entscheidungsbefugnissen einhergehen muss. Beides ist in der unternehmerischen Realität nicht voneinander zu trennen, und es kann schon gar nicht auf unterschiedliche Mitarbeiter oder gar Mitarbeiter und Führungskräfte getrennt voneinander übertragen werden. Entscheidungsbefugnisse abzugeben, macht viele Führungskräfte aber überflüssig. Wer möchte sich schon selbst wegrationalisieren, oder wieder ins Glied zurück begeben? Entscheidungsbefugnisse delegieren, erfordert zudem eine ausgesprochene Fehlerkultur im Unternehmen. Wenn Führungskräfte für die Fehler ihrer Mitarbeiter verantwortlich gemacht werden und eine ausgesprochene Kultur des Management by Champions (Die Mitarbeiter im Dunkeln lassen, gelegentlich mit Mist bestreuen und sobald sich ein heller Kopf zeigt: abschneiden!) besteht, ist jede Strategie echter Kundenorientierung schon im Ansatz zum Scheitern verurteilt.

Verantwortung übernehmen Mitarbeiter dann, wenn darauf verzichtet wird, etwas anzuprangern.  „Warum“ muss durch „Wie“ ersetzt werden. Fehler sind keine Chancen, einen Dritten herunterzumachen. Fehler sind ein Zeugnis einer lebendigen, verantwortungsvollen, kundenorientierten Organisation. Fehler sind die Chance, die Kundenorientierung in solchen – die Fehler verursachenden – Situationen, noch weiter zu verbessern. Führung und Personalmanagement müssen dazu die notwendigen Voraussetzungen schaffen, damit Verantwortung und Kundenorientierung leidenschaftlich gelebt werden können. Verantwortlich dafür ist das Management.